一個(gè)個(gè)德國(guó)的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅(jiān)持自己的目標(biāo)，專注地在某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)，進(jìn)而成就了德國(guó)經(jīng)濟(jì)的輝煌。這或許是如今我們特別需要向德國(guó)人學(xué)習(xí)的一點(diǎn)。
　

繁忙的漢堡港是德國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮的縮影。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，歐洲經(jīng)濟(jì)一蹶不振甚至深陷債務(wù)危機(jī)，唯有德國(guó)率先走出泥潭，一枝獨(dú)秀。2010年，德國(guó)GDP增長(zhǎng)3.6%，在七大工業(yè)強(qiáng)國(guó)中位列第一，失業(yè)率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
　　

然而就在10年前，西班牙、英國(guó)和愛(ài)爾蘭等國(guó)在國(guó)際金融領(lǐng)域大展拳腳，風(fēng)光一時(shí)無(wú)兩；德國(guó)卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時(shí)代。一場(chǎng)金融風(fēng)暴后，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)。西班牙和愛(ài)爾蘭等國(guó)紛紛陷入債務(wù)危機(jī)，穩(wěn)健的德國(guó)一躍成為歐洲經(jīng)濟(jì)火車頭。2010年，德國(guó)占整個(gè)歐元區(qū)GDP增長(zhǎng)份額的60%，在2000年時(shí)這個(gè)數(shù)字僅為10%。
　　　　

德國(guó)企業(yè)的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力引起了我們的興趣。多年來(lái)，人們一直關(guān)注和學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)，而忽略了德國(guó)企業(yè)。究竟是什么樣的特點(diǎn)使德國(guó)企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中脫穎而出？中國(guó)企業(yè)又能從德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)些什么？
　　

1、產(chǎn)品專注創(chuàng)新，打造高附加值
　　

德國(guó)制造”的高質(zhì)量保障仍令生活在制造大國(guó)的中國(guó)人渴望擁有。德國(guó)人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀念造就了德國(guó)企業(yè)超強(qiáng)的制造能力。德國(guó)制造與中國(guó)制造的區(qū)別在于：中國(guó)制造依靠的是低勞力成本，德國(guó)制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。
　　

汽車制造業(yè)是德國(guó)高附加值制造的典范。無(wú)論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時(shí)捷，一臺(tái)德國(guó)車的價(jià)格都要比普通車高出5到10倍。在英戈?duì)柺┧�特城以北的奧迪工廠外，那里有一條綿延一公里的生產(chǎn)線，每周6天、每天生產(chǎn)2500輛車。“2010年是我們有史以來(lái)最好的一年。別的企業(yè)想要超過(guò)我們或許很難。”酒店里的電視每天反復(fù)播放著奧迪總裁施耐德的話。
　　

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個(gè)小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機(jī)，一臺(tái)售價(jià)接近萬(wàn)元，是普通洗衣機(jī)的3倍多。
　　

在慕尼黑機(jī)場(chǎng)里，幾乎每個(gè)返程的中國(guó)游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價(jià)格是中國(guó)生產(chǎn)鍋具的幾十倍，但它優(yōu)異的性能讓擅長(zhǎng)制造日用品的中國(guó)人都自嘆不如。很多人不知道，“德國(guó)制造”曾經(jīng)就像今天的“中國(guó)制造”是廉價(jià)、低質(zhì)的代名詞。為了與德國(guó)商品做出區(qū)別，英國(guó)還特地要求德國(guó)產(chǎn)品在出口時(shí)打上“德國(guó)制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國(guó)制造”已成為高品質(zhì)的代言詞。
　　

強(qiáng)勢(shì)的貨幣政策是德國(guó)企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個(gè)重要原因。但在羅蘭貝格監(jiān)事委員會(huì)主席施萬(wàn)克看來(lái)，德國(guó)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨(dú)特的商業(yè)文化。他援引德國(guó)學(xué)者冉珊鶴（UlrikeReisach）做的一項(xiàng)研究說(shuō)：美國(guó)代表的是一種尋求短期利潤(rùn)和個(gè)人財(cái)富的商人文化；而德國(guó)則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。
　　

德國(guó)商業(yè)的手工業(yè)文化發(fā)源于德國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人們。如同西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子，德國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人大多是科學(xué)家或發(fā)明家出身，他們對(duì)于科學(xué)和創(chuàng)新有極大的熱情。“從一開(kāi)始，他們追求的就是科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，而不僅僅是財(cái)富。”施萬(wàn)克說(shuō)。
　　

手工業(yè)文化使得德國(guó)企業(yè)能夠保持一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，專注于企業(yè)最初的目標(biāo)，并一以貫之，即使在艱難的時(shí)刻，也不會(huì)忘記既定的方針。正如德國(guó)工商總會(huì)執(zhí)行理事，北京分會(huì)總代表亞歷山德拉·沃斯（AlexandraVoss）女士所說(shuō)：“德國(guó)企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長(zhǎng)期的產(chǎn)品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場(chǎng)。”
　　

2、服務(wù)以客戶為中心，為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益
　　

在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部。這家德國(guó)著名家族企業(yè)是世界郵購(gòu)業(yè)泰斗，在全世界20個(gè)國(guó)家擁有123個(gè)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國(guó)總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運(yùn)作方式。
　　

短短3個(gè)月的工作就有一件事令他震撼。有人問(wèn)公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤(rùn)打工。“這句話的內(nèi)涵非常深刻。”鄒果慶說(shuō)，“他是希望員工能為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益。因?yàn)檫@個(gè)公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長(zhǎng)久。”
　　

以客戶為中心也是德國(guó)企業(yè)成功的原因之一。德國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說(shuō)：“以客戶為中心比以競(jìng)爭(zhēng)為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力更有價(jià)值。”
　　

位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤(rùn)滑油制造企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。CEO漢斯奧托弗朗茲（HansOttoFranz）說(shuō)，在成熟的潤(rùn)滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。
　　

卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶遇到問(wèn)題，一個(gè)電話、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。這種為客戶提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、Shell等國(guó)際大型企業(yè)做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說(shuō)，“今天這個(gè)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多。”每三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。
　　

在弗朗茲看來(lái)，接近客戶甚至比營(yíng)銷更為重要。卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。所以尋找特殊的潤(rùn)滑油解決方案是卡爾倍可的專長(zhǎng)，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。
　　

卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤(rùn)滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。
　　

像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國(guó)并不是少數(shù)。這令施萬(wàn)克對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)充滿信心：“我們不僅有超強(qiáng)的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來(lái)尋求新的解決方案。”他認(rèn)為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識(shí)社會(huì)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長(zhǎng)，德國(guó)企業(yè)在未來(lái)會(huì)有更大的發(fā)展空間。
　　

3、環(huán)境
　　

植根于社區(qū)，全球地方化很多德國(guó)企業(yè)建立在遠(yuǎn)離市區(qū)的小鎮(zhèn).比如西門子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見(jiàn)經(jīng)傳的城市英戈?duì)査顾�特，卡爾倍可在魯爾區(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個(gè)工作崗位的可能性要小；另一方面小鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力有限，所以企業(yè)也更依賴它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認(rèn)同，避免了對(duì)立關(guān)系。
　　

對(duì)于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個(gè)厄爾蘭根都不會(huì)好過(guò)。”一位西門子員工說(shuō)。當(dāng)?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T子員工。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報(bào)它向許多協(xié)會(huì)、博物館和文化活動(dòng)提供贊助。施萬(wàn)克告訴我們，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，各地政府對(duì)企業(yè)都給予了很有力的幫助。
　　

駐扎在小鎮(zhèn)的另一個(gè)好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對(duì)人的干擾實(shí)在太多，要?jiǎng)?chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，人需要聚精會(huì)神，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點(diǎn)。
　　

伴隨著全球化的進(jìn)程，德國(guó)企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上。根據(jù)羅蘭貝格咨詢公司統(tǒng)計(jì)，包括德國(guó)在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上要明顯優(yōu)于美國(guó)、日本企業(yè)。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷往歐洲以外國(guó)家；超過(guò)美國(guó)或日本企業(yè)30％。
　　

任職奧托前，鄒果慶是美國(guó)新蛋網(wǎng)的中國(guó)區(qū)總裁，幫助新蛋網(wǎng)開(kāi)辟中國(guó)市場(chǎng)。在進(jìn)入德國(guó)企業(yè)后，美國(guó)和德國(guó)企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。
　　

“美國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)時(shí)使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國(guó)已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗(yàn)，你在中國(guó)剛開(kāi)始，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就必須照我的做。所以一般美國(guó)企業(yè)到中國(guó)還是由美國(guó)總部說(shuō)了算。而德國(guó)企業(yè)至少奧托集團(tuán)就不同。他們會(huì)很謙虛地問(wèn)你認(rèn)為在中國(guó)應(yīng)該怎么做？經(jīng)營(yíng)理念是什么？”
　　

以前鄒果慶對(duì)德國(guó)企業(yè)的印象是一板一眼，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此，在適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)上，德國(guó)企業(yè)非常靈活。他說(shuō)：“在德國(guó)，奧托有相當(dāng)多的子公司，其中大多數(shù)都由集團(tuán)直接控制，小部分也是集團(tuán)占大股權(quán)。但在中國(guó)，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒(méi)有辦法做大股東，可以擁有小股權(quán)。這種做法讓我覺(jué)得公司非常了解他們不能依照德國(guó)的做法，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣來(lái)做事。這樣成功的幾率會(huì)更高。”
　　

4、中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？
　　

在過(guò)去的幾十年里，德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很少被提及。一是因?yàn)槊绹?guó)幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定。另一個(gè)重要的原因在于德國(guó)企業(yè)故事大都平淡，沒(méi)有驚心動(dòng)魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
　　

施萬(wàn)克說(shuō)：“我不相信一個(gè)國(guó)家的成功因素可以簡(jiǎn)單地復(fù)制到另一個(gè)國(guó)家。學(xué)習(xí)也要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。”
　　

在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國(guó)經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說(shuō)，中國(guó)直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問(wèn)題；或者直接復(fù)制雙委員會(huì)管理系統(tǒng)，就能讓中國(guó)企業(yè)少走彎路。德國(guó)企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)稍有變形可能就不會(huì)奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國(guó)經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。那么中國(guó)企業(yè)究竟能向德國(guó)學(xué)習(xí)什么呢？
　　

德國(guó)企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀。過(guò)去幾十年，中國(guó)企業(yè)受美國(guó)商業(yè)文化影響較深，成功變得簡(jiǎn)單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強(qiáng)就是偉大。在急功近利的社會(huì)大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會(huì)和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果。
　　

回頭看看很多成功的德國(guó)企業(yè)，它們不像中國(guó)人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE那樣富可敵國(guó)。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。